Bất cứ loại hình tổ chức nào, muốn đạt được thành công trong hoạt động của mình đều phải chú trọng đến vai trò quan trọng của yếu tố con người. Trước hết, tổ chức đó cần phải có sự lãnh đạo sáng suốt, không chỉ ở dừng lại ở cấp lãnh đạo và các nhà quản lý cấp cao của tổ chức, và để tổ chức hoạt động hiệu quả nhất, phải đảm bảo sự lãnh đạo xuyên suốt trong tổ chức. Thứ hai, tổ chức đó cần phải được quản lý hiệu quả. Thứ ba, tổ chức đó phải có một đội ngũ nhân viên với đầy đủ kiến thức, kĩ năng, năng khiếu, và thái độ làm việc ở mức độ cao phù hợp để thực hiện sứ mệnh của tổ chức. “Tổ chức là do con người quản lý và gây dựng lên. Không có con người, tổ chức không tồn tại.” (Cascio-1992: 5).
Tuy nhiên, mỗi cá nhân trong tổ chức lại có các hành vi khác nhau và hoàn thành nhiệm vụ ở các mức độ khác nhau. Theo các nghiên cứu của Michaels, Handfield-Jones và Axelrod (2001: 127), nguồn nhân lực trong các tổ chức được chia thành 3 nhóm như sau: Nhóm “A” là nhóm nhân viên chuẩn mực với hiệu quả hoạt động luôn vượt mức yêu cầu, không ngừng hoàn thành nhiệm vụ và đồng thời còn tạo cảm hứng và khuyến khích các nhân viên khác làm việc; Nhóm “B” là nhóm nhân viên tương đối thuần nhất, luôn hoàn thành nhiệm vụ theo yêu cầu nhưng hầu như không có ý chí phấn đấu tiến thủ; và Nhóm “C” là nhóm các nhân viên hiếm khi hoàn thành được nhiệm vụ với kết quả đạt yêu cầu.
Nhóm nhân viên hạng “A” hay chính là nhóm “người tài”, trong phạm vi bài viết này, có thể được biểu đạt thông qua nhiều thuật ngữ khác nhau. Goffee và Jones (2007: 72) gọi họ là “những người thông minh” (clever people). Chính các ý tưởng, kiến thức và kỹ năng của những nhân viên này tạo ra tiềm năng tạo ra các giá trị nổi trội từ những nguồn lực mà tổ chức cung cấp cho họ. Seldeneck (2004: 169) cũng giải thích nhóm nhân viên này với cùng nghĩa như vậy nhưng sử dụng thuật ngữ khác và gọi họ là “superkeepers”. Ông định nghĩa “superkeepers” là “những người có nhiều tiềm năng và hiệu quả công việc cao, tạo ra các giá trị cá biệt, những thế mạnh độc đáo cho tổ chức”, đây là “những cá nhân có khả năng tạo ra sự khác biệt đáng kể trong hoạt động của tổ chức trong thời điểm hiện tại hoặc tương lai”.
Dù được định danh bằng thuật ngữ nào đi nữa, các học giả đều nhất trí rằng lực lượng lao động có tài năng là tài sản nhân lực trọng yếu của tổ chức. Lunn (1992: 13) đã xây dựng công thức chiến lược nguồn nhân lực để tính toán giá trị của nhân tài theo phương trình sau đây: “Tài năng x (Khen thưởng + Kì vọng + Đầu tư) = Năng suất lao động”. Ông cũng nhấn mạnh rằng cần phải đánh giá cao giá trị của tài năng hơn các cấu phần khác trong công thức trên; thậm chí có thể đánh lũy thừa 2 cho thừa số tài năng vì tài năng được hiểu là lợi nhuận. Trong một nghiên cứu của Lunn (1992: 45-46) đã chỉ ra một số điểm thú vị rằng các nhà quản lý có tài, trong 5 năm làm việc, làm lợi cho công ty 166% lợi nhuận trong khi các nhà quản lý bình thường chỉ làm tăng được 55% lợi nhuận. Nghiên cứu của Rueff và Stringer (2006: 95) cũng chứng minh được rằng giá trị của tài năng có thể khiến cho giá trị thị trường của một tổ chức tăng thêm 8%. Thêm vào đó, Groysberg, Sant và Abrahams (2008: 41) mặc nhiên công nhận rằng những lập trình viên có tài làm việc năng suất hơn gấp 8 lần những lập trình viên bình thường, và chỉ 1% các nhà sáng chế (những nhà sáng chế suất xắc nhất) làm việc năng suất gấp từ 5 – 10 lần so với các nhà sáng chế thông thường. Các con số này không chỉ quan trọng vì nó giúp tăng khả năng lợi nhuận của tổ chức mà điều có ý nghĩa hơn cả là ngày mỗi ngày, chúng đều tác động, ảnh hưởng đến công tác quản lý vận hành tổ chức.
Người tài được xem là nguồn lực tạo ra thế mạnh cạnh tranh. Nguồn vốn con người ngày càng tỏ rõ là một nguồn giá trị của tổ chức và của các nhà đầu tư, vì một thực tế không thể phủ nhận đó là người tài hiếm, quý và khó thay thế. Trong nghiên cứu của (Cairncross, 2000) đã chỉ ra rằng những tổ chức nào thu hút, tuyển dụng và quản lý tốt những nhân viên tài năng sẽ hoạt động tốt hơn những tổ chức không làm được điều này. Như vậy, vấn đề người tài đang nhanh chóng trở thành ưu tiên hàng đầu đối với các tổ chức trên khắp các quốc gia. Tuy vậy, các tổ chức cũng phải đối mặt với ba áp lực lớn, đó là: biến động về con người, biến động nguồn vốn và biến động trong tri thức. Điều này khiến cho việc quản lý người tài trở nên khó khăn hơn bao giờ hết.
Để tăng cường quản lý nhân tài cần có các phương pháp quản lý nguồn nhân lực phù hợp. Theo các nhà nghiên cứu, để quản lý và giữ chân được người tài trong trong tổ chức cần đặc biệt chú ý đến 2 nhóm yếu tố: yếu tố nguồn nhân lực (gồm sự phù hợp giữa con người với tổ chức, lương và các khoản thu nhập, đào tạo và phát triển chức nghiệp, các cơ hội thực hiện nhiệm vụ đầy thách thức) và yếu tố tổ chức (hành vi của lãnh đạo, mối quan hệ trong tổ chức, văn hóa và các chính sách của tổ chức, môi trường làm việc).
Nhóm yếu tố nguồn nhân lực:
Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức (đặc biệt chú ý trong khâu tuyển chọn).
Trong quá trình lựa chọn nhân sự, cần xem xét sự phù hợp giữa con người với công việc (Person –Job fit), thể hiện ở việc xem xét trình độ, bằng cấp và đánh giá các kiến thức, kĩ năng hoặc khả năng, và nhận diện các đặc điểm của cá nhân ứng viên xem các yếu tố đó có phù hợp với vị trí công việc sẽ được tuyển dụng hay không. Tuy nhiên, hiện nay, vì mức độ phức tạp của công việc ngày càng gia tăng, các tổ chức sử dụng nhiều phương pháp tuyển chọn để có thể nắm bắt được năng lực nào của ứng viên phù hợp với vị trí công việc.
Trong quá trình tuyển chọn nhân viên, sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức được cân nhắc, xem xét dựa trên sự phù hợp giữa niềm tin cá nhân với tổ chức hoặc mục tiêu của cá nhân và tổ chức (Kristof 1996). Theo Barnard (1938) sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức là chính tinh thần sẵn sàng hợp tác và sự cam kết của một cá nhân trong một tổ chức. Vì vậy, công tác tuyển chọn nhân viên cần phải xem xét đến tính phù hợp giữa các giá trị của ứng viên với văn hóa của tổ chức.
Nghiên cứu của Lauver và Kristof-Brown (2000) đã chỉ ra rằng cả sự phù hợp giữa con người với công việc (person-job fit) và sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức (person-organization fit) đều có vai trò quan trọng trong việc tạo nên sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Vì vậy, những người không phù hợp với công việc hoặc tổ chức thường có nhiều khả năng rời bỏ tổ chức hơn những ai phù hợp khăng khít giữa con người và công việc, cá nhân và tổ chức. Các tổ chức không nên chỉ điều hòa phù hợp giữa các yêu cầu công việc với kiến thức, kĩ năng và năng lực của cá nhân mà còn nên cẩn trọng điều hòa cho phù hợp giữa các đặc điểm và giá trị cá nhân với các giá trị và văn hóa của tổ chức.
Theo Willis (2000:20), tiền lương “là một trong những vấn đề quan trọng nhất để thu hút và giữ được nhân tài”. Một mức lương công bằng là nền tảng của các thỏa thuận thể hiện trên hợp đồng hoặc thỏa thuận ngầm giữa người lao động và người sử dụng lao động. Hay theo Parker và Wright (2001), số tiền có thể ảnh hưởng đến hành vi. Các tổ chức thường sử dụng các gói thanh toán cao hơn mặt bằng chung của thị trường để thanh toán cho đối tượng tài năng quan trọng. Cơ sở thanh toán phản ánh sự công bằng trong trả lương, các kế hoạch thanh toán ngoài lương phản ánh hiệu suất và thành công của cá nhân, nhóm hoặc tổ chức.
Các nghiên cứu đã chứng minh rằng tiền lương ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ chân người lao động (Parker và Wright: 2001) và do đó nó đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện công tác nhân sự. Tuy nhiên, những nghiên cứu này đã thừa nhận rằng bản thân việc trả lương sẽ không giữ chân được nhân viên. Trả lương thấp đồng nghĩa với việc tiễn nhân viên ra khỏi tổ chức nhưng không nhất thiết phải trả lương cao để giữ chân họ. Cuối cùng, nhân viên ở lại với tổ chức bởi vì họ yêu thích các đồng nghiệp và họ được tham gia, được thử thách bởi chính công việc, những gì họ làm sẽ giúp họ phát triển tốt hơn.
Trả lương là khâu quan trọng trong việc xác định động lực thực hiện công việc (McCallum 1998). Các lý thuyết về động lực làm việc trước kia, chẳng hạn như các thuyết về kỳ vọng và công bằng đã dự đoán được một số biến trong động lực làm việc, các biến này là kết quả khi thay đổi các giá trị trong kết quả đầu ra như mức lương được trả (Das 2001). Tuy nhiên, trong thực tế, lương được coi là một kết quả trong các kết quả công việc và thường được đo lường với độ chính xác không cao (Mitchell và Mickel 1999). Mặc dù sự hài lòng có mối liên quan nhất định với chế độ tiền lương và sự gắn bó với tổ chức, và mối quan hệ này là một trong nhiều động lực để thực hiện cam kết với tổ chức nhưng mối liên hệ này chỉ được coi là một phần trong bức tranh phức tạp. Không chỉ lương, thưởng và lợi nhuận cần nhấn mạnh mà các mặt giá trị khác cao hơn mà công việc đó tạo ra để hỗ trợ cuộc sống của nhân viên như các sáng kiến về cân bằng cuộc sống - công việc và các cách sắp xếp công việc linh hoạt cũng đóng vai trò quan trọng không kém. Đó là những lợi ích ngoài lương, những phần thưởng tinh thần và chúng đóng vai trò quan trọng góp phần tạo nên sự hài lòng với tiền lương (Mitchell và Mickel:1999).
Theo một nghiên cứu của Mercer (2003), nhân viên sẽ ở lại nếu họ được khen thưởng. Nhân viên thường được thưởng trên cơ sở đánh giá hiệu suất lao động dựa theo chất lượng. Cảm giác hoàn thành công việc được giao có vai trò quan trọng và là một động lực mạnh. Nhân viên có xu hướng ở lại với tổ chức khi họ cảm thấy khả năng của mình, nỗ lực và sự đóng góp của họ được công nhận và đánh giá cao. Vấn đề ngày càng trở nên quan trọng đối với mỗi tổ chức đó là sử dụng quỹ khen thưởng một cách hiệu quả để làm nổi bật những tấm gương nhân viên làm việc đạt hiệu suất ở mức cao nhất, do đó sẽ gia tăng tỷ lệ quy hồi vốn của các khoản đầu tư cho nguồn vốn con người của tổ chức đó. Nếu không làm được như vậy sẽ dẫn đến tình trạng hiệu suất làm việc của nhân viên suy giảm hoặc nhân viên chủ chốt sẽ rời bỏ tổ chức.
Gần đây có ba công trình nghiên cứu của Watson Wyatt (1999), Mercer (2003), Tower Perrin (2003) đã nêu bật được mối liên hệ giữa khen thưởng và giữ chân đội ngũ nhân viên, đồng thời chỉ ra cách nhìn nhận sâu sắc vào những gì các nhà sử dụng lao động đang làm, họ cảm thấy như thế nào, và những gì nhân viên nói về vấn đề khen thưởng. Những nghiên cứu này tiếp tục củng cố niềm tin rằng một chương trình khen thưởng trên phạm vi rộng và được triển khai thực hiện tốt sẽ trợ giúp cho công tác quản lý nhân tài.
Công trình nghiên cứu nguồn nhân lực của Mercer đã đo lường lợi nhuận trên các khoản đầu tư cho phần thưởng trong tổng số 302 công ty. Nghiên cứu đã đánh giá hiệu quả của phần thưởng cụ thể và xác định được các vấn đề trong chương trình khen thưởng cũng như những thách thức mà các công ty Mỹ đang phải đương đầu. Các phát hiện của Mercer đã chỉ ra rằng hầu hết các công ty đang ngày càng tập trung nhiều hơn vào việc thu hút và giữ chân người tài.
Khảo sát thường niên của Watson Wyatt về thái độ của nhân viên đối với nơi làm việc và người sử dụng lao động của họ đã phản ánh quan điểm của 12.750 công nhân ở tất cả các cấp bậc và trong tất cả các ngành nghề chính về một số vấn đề tại nơi làm việc, bao gồm cả công tác khen thưởng. Các kết quả nghiên cứu cho thấy sự vinh danh và công nhận thành tích đã trở thành một vấn đề quan trọng đối với nhân viên và họ cần được biết rằng những nỗ lực và đóng góp của họ phải được đánh giá đúng mức.
Towers Perrin đã kiểm tra 22 nhà tuyển dụng lớn ở Mỹ và các chính sách thu hút và giữ chân nhân viên của họ. Đối tượng tham gia nghiên cứu trong thời gian suốt một năm dài là nhiều công ty với số nhân viên dao động từ 2.500 đến hơn 364.000, và doanh thu dao động từ 1,6 tỷ USD đến 58 tỷ USD. Nghiên cứu này đã xác định được mối tương quan giữa các biện pháp khuyến khích tiền lương và việc duy trì đội ngũ.
Đào tạo được xem là một hình thức đầu tư của cá nhân hoặc tổ chức cho nguồn vốn con người (Wetland 2003). Khi được tuyển vào cơ quan làm việc, nhân viên sẽ được tham gia các chương trình đạo tạo nâng cao kĩ năng làm việc. Cơ quan, tổ chức mong đợi các nhân viên của mình sẽ tiếp thu được các kĩ năng và kiến thức mới để áp dụng vào công việc và chia sẻ với đồng nghiệp. Nghiên cứu của Lauri, Benson và Cheney (1996) đã chỉ ra rằng các tổ chức thường trì hoãn hoạt động đào tạo để xác định xem nhân viên có phù hợp với công việc và với tổ chức hay không, nghĩa là nhân viên đó có xác suất rời khỏi công ty ở mức thấp thì họ mới tiến hành đào tạo.
Trong khi phát triển con người là một loạt các hoạt động nhằm trang bị cho nhân viên các khả năng mà tổ chức sẽ cần đến trong tương lai thì đào tạo cung cấp cho nhân viên các kỹ năng cụ thể hoặc giúp sửa chữa thiếu sót trong quá trình hoạt động của họ. Phát triển kỹ năng có thể bao gồm việc cải thiện trình độ văn hóa cơ bản, các bí quyết công nghệ, thông tin liên lạc giữa các cá nhân, hoặc khả năng giải quyết vấn đề.
Nghiên cứu của Jamrog (2002) chứng minh rằng nhân viên muốn có nhiều cơ hội đào tạo tốt để nâng cao khả năng xử lý công việc. Trước kia, người ta quan niệm rằng khi công ty đào tạo cho nhân viên trở nên giỏi giang thạo việc thì họ sẽ rời khỏi công ty ngay khi có thể. Tuy nhiên, ngày nay các công ty đều nhận ra rằng, nếu nhân viên được đào tạo tốt, họ sẽ có nhiều khả năng ở lại với công ty hơn. Và quả thật đúng như vậy, điểm kết thúc của thời gian đào tạo là điểm khởi đầu mà các nhân viên đó mang lai doanh thu.
Theo Storey và Sisson (1993), đào tạo là một biểu tượng của sự gắn bó giữa người sử dụng lao động và nhân viên. Hoạt động đào tạo cũng phản ánh chiến lược tổ chức dựa trên cơ sở tăng thêm giá trị thay vì hạ thấp chi phí. Các công ty hàng đầu đã thừa nhận rằng chìa khoá để thu hút và duy trì nguồn nhân lực linh hoạt và có trình độ công nghệ phức tạp để công ty đạt được thành công trong nền kinh tế kỹ thuật số ngày nay là cung cấp cho đội ngũ nhân viên một loạt tổng hợp các cơ hội phát triển nghề nghiệp và kỹ năng.
Việc đào tạo và phát triển con người trong môi trường công việc đã ngày càng được coi là một phần quan trọng của quản lý nguồn nhân lực. Một phân tích về sự cam kết của nhân viên trong nhiều ngành nghề như cán bộ quản lý các bệnh viện, y tá, nhân viên dịch vụ và nhân viên văn phòng cũng như các nhà khoa học và kỹ sư từ một phòng thí nghiệm đã đi đến kết luận rằng khả năng các nhà sử dụng lao động có thể đáp ứng những nguyện vọng của nhân viên ảnh hưởng đáng kể đến ý thức gắn bó với tổ chức của người lao động. Cũng theo hướng lập luận của nghiên cứu này, một nghiên cứu khác về nhân viên trong một nhà máy sản xuất cũng cho thấy mối quan hệ tương tự giữa các biện pháp khuyến khích nội bộ, công ty đã đài thọ kinh phí thực hiện các hoạt động đào tạo, phát triển và an toàn lao động, và những hoạt động này cũng tương tác qua lại với sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Cần tạo ra các thử thách sáng tạo để kích thích nhân viên bởi nếu không, họ sẽ tìm đến những nơi có những công việc đầy thách thức và thú vị. Trong một môi trường hiệu suất cao, nhân viên đạt được mục tiêu cá nhân, người sử dụng lao động phải mang đến cho nhân viên những nhiệm vụ có tính thách thức và chỉ rõ các phương pháp thực hiện công việc và sản phẩm đầu ra cần phải đạt được. Khi nhận thức được điều cần thiết phải làm chủ các kĩ năng mới khiến cho nhân viên cảm thấy hài lòng và thôi thúc sáng tạo.
Phát triển nghề nghiệp là một chức năng có thể sử dụng để tăng cường nhiều hơn nữa những thách thức trong công việc cho nhân viên. Đây là một kỹ thuật cho phép những nhân viên gắn bó dài lâu, được coi là có tiềm năng lãnh đạo tổng thể luân chuyển từ một lĩnh vực họ đã ghi được nhiều thành tựu sang một lĩnh vực khác mà họ chưa có kinh nghiệm. Luân chuyển nhân viên cao cấp theo cách này không chỉ đảm bảo rằng họ sẽ được trải nghiệm những thử thách mà còn bắt đầu xây dựng cho nhân viên một nền tảng kinh nghiệm phong phú để đảm nhiệm vai trò lãnh đạo cấp cao của tổ chức.
Nghiên cứu của Phillips (1997) chỉ ra rằng những nhân viên cảm thấy tổ chức không giao cho họ công việc đầy thử thách và thú vị, sự tự do sáng tạo, cơ hội để phát triển các kỹ năng mới, quyền tự chủ và kiểm soát, sẽ có nhiều khả năng thể hiện tiêu cực và thiếu trung thành đối với tổ chức mà họ đang làm việc. Cụ thể hơn, khi những lời hứa liên quan đến quyền tự chủ, thăng tiến, khen thưởng và các cơ hội bị vi phạm, nhân viên sẽ thể hiện cảm xúc và thái độ tiêu cực với tổ chức. Mức độ gắn bó với tổ chức càng thấp hơn, ý định rời bỏ tổ chức càng lớn hơn.
Lãnh đạo được định nghĩa là hành vi của một cá nhân mà kết quả của hành vi đó có tác động mang tính cưỡng chế khi người đó đang thực hiện vai trò chỉ đạo và phối hợp các hoạt động của một tổ chức nhằm hoàn thành một nhiệm vụ chung (Bryman 1992). Thuật lãnh đạo được định nghĩa khái quát gồm 4 nhiệm vụ cần thực hiện trong bất kỳ một tổ chức nào: chỉ đạo, đảm bảo sự liên kết, xây dựng cam kết và phải đối mặt với những thách thức để thích ứng được với mọi hoàn cảnh, môi trường.
Theo các kết quả nghiên cứu, công tác lãnh đạo có khả năng tăng cường sự cam kết của tổ chức. Mặc dù các lý thuyết về lãnh đạo thăng hóa (transformational) và lãnh đạo uy tín (charismatic) có sự khác biệt nhưng hiện nay các học giả nhìn nhận các học thuyết này có một điểm chung là đều đề cập đến lý thuyết "lãnh đạo mới" hay lý thuyết "thuyết lãnh đạo người hùng mới" (Nanus 1992). Các nhà lãnh đạo theo thuyết thăng hóa được xem là những người lãnh đạo chủ động và thường được phân biệt bởi các đặc điểm sau: uy tín, đam mê, khả năng kích thích tư duy, khả năng hiểu mình - hiểu người (Kouzes and Posner 1995).
Khá nhiều nghiên cứu về thuật lãnh đạo trong phạm vi nhiều tổ chức đã đánh giá tác động của các nhà lãnh đạo theo thuyết thăng hóa và lãnh đạo theo thuyết “người hùng” (uy tín), và kết quả chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo thăng hóa và uy tín “dẫn đến sự khuyến khích và cam kết cao độ ở những người đi theo dưới quyền cũng như hiệu suất của tổ chức tăng cao trên mức bình thường” (Bryman 1992).
Hơn nữa, nhiều nghiên cứu đã xác định được các cao độ của đỉnh điểm hoạt động trong hình thức quản lý thăng hoá, mối tương quan tần suất cao giữa thuật lãnh đạo uy tín và hiệu suất (Seltzer và Bass 1990).
Một số nhà nghiên cứu đã nêu bật ảnh hưởng tích cực của các nhà lãnh đạo thăng hoá đến các kết quả tổ chức, cụ thể là ý định rời bỏ tổ chức giảm đi và hành vi tổ chức tăng lên và điều này dẫn đến sự gắn bó với tổ chức chặt chẽ hơn. Do đó, trên cơ sở rà soát tổng quan lại các công trình nghiên cứu, có thể thấy rằng các hành vi lãnh đạo tác động theo chiều hướng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức và thay đổi các ý định rời bỏ tổ chức.
Văn hóa tổ chức là một lực lượng vô hình định dạng lên cuộc sống của một tổ chức. Triết lý và phong cách quản lý, giao thức truyền thông và các chính sách, nghi lễ và những điều cấm kỵ đều tương tác với nhau tạo ra sự độc đáo của mỗi tổ chức. Mọi người thường tham gia một tổ chức hoặc tìm kiếm việc làm trong một ngành nhất định vì họ tìm thấy sự hấp dẫn trong nền văn hóa của tổ chức đó.
Yếu tố bổ sung cho văn hóa của tổ chức là cơ cấu tổ chức, cơ cấu tổ chức của một cơ quan, đơn vị được định hình bởi văn hóa và công nghệ. Cơ cấu tổ chức bắt đầu từ khâu thiết kế công việc và mô hình quy trình làm việc, bao gồm các chính sách và thủ tục, các hệ kiểm soát, báo cáo, các mối quan hệ và các yếu tố khác quy định cách thức thực thi công việc và triển khai các hoạt động của tổ chức. Từ lí do đội ngũ nhân viên tham gia làm việc cho các tổ chức một phần vì họ thấy môi trường văn hoá và cơ cấu tổ chức của các tổ chức này hấp dẫn, chúng ta có thể thấy, đây là điểm bắt đầu đối với công tác quản lý duy trì đội ngũ nhân viên. Những nhà quản lý, nếu muốn kiểm tra môi trường văn hoá và cơ cấu tổ chức của tổ chức mình có đủ hấp dẫn để giữ chân người làm hay không, cần phải kiểm tra từ các nút thấp nhất trong hệ thống của tổ chức.
Từ quan điểm phát triển tổ chức, khái niệm văn hóa tổ chức gợi ý cho chúng ta một lộ trình để đào tạo, chuẩn bị thay đổi trong hành vi và thái độ để đạt được kết quả mong muốn. Nhưng để thực hiện thành công điều này, các chuyên gia phát triển tổ chức phải nghiên cứu để dự đoán hành vi và thái độ nhất định dựa trên mô hình của văn hóa tổ chức.
Thông qua các công trình nghiên cứu có thể thấy vấn đề giao tiếp hiệu quả nổi lên như một khía cạnh thiết yếu trong quản lý con người, nhằm truyền thông điệp và thu nhận phản hồi về các mục tiêu, tầm nhìn, chiến lược và phương thức hoạt động của tổ chức hoặc các sự việc diễn ra trên thực tế, và cấu trúc truyền thông thông tin và số liệu. Giao tiếp hiệu quả giúp tăng cường khẳng định hình ảnh của nhân viên với tổ chức và xây dựng lòng tin.
Thông tin giao tiếp hai chiều thường xuyên, đặc biệt là giao tiếp trực tiếp mặt đối mặt với nhân viên, được xác định là một yếu tố quan trọng trong việc thiết lập niềm tin và cảm giác trân trọng giá trị cá nhân. Về cơ bản, giao thức giao tiếp hai chiều được coi là năng lực quản lý cốt lõi và là một trách nhiệm quản lý chủ chốt. Ví dụ, các trách nhiệm quản lý đối với một giao thức giao tiếp hiệu quả bao gồm (1) đảm bảo được thông báo về các vấn đề quan trọng, (2) giao tiếp một cách trung thực và đầy đủ nhất có thể về tất cả các vấn đề ảnh hưởng đến người dân, (3) khuyến khích các thành viên trong nhóm thảo luận về các vấn đề của tổ chức và góp ý chuyển lên cấp trên và (4) đảm bảo các vấn đề nảy sinh từ các thành viên trong nhóm được phản ánh lại với quản lý cấp cao và được trả lời kịp thời.
Theo một công trình nghiên cứu do TNT thực hiện năm 1998, các tổ chức thành công chú trọng nhấn mạnh đến các kênh truyền thông thu hút khán giả ở mọi cấp độ. Nhiều cơ chế truyền thông chính thức và không chính thức tồn tại; tất cả đều được thiết kế để thúc đẩy một môi trường đối thoại cởi mở, chia sẻ kiến thức và thông tin cũng như niềm tin, hiệu quả hơn về mặt cơ cấu chức năng theo các chiều hướng từ trên xuống, từ dưới lên, theo chiều chức năng đồng cấp và liên chức năng. Việc tổ chức họp nhân viên thường xuyên hoặc cập nhật thông tin cho nhân viên thông qua các hoạt động khác sẽ giúp nhân viên điều chỉnh những nỗ lực của họ để hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu của tổ chức. Cơ chế cho nhân viên góp ý mở đường cho nhân viên tác động đến bản thân công việc của họ và các chính sách của tổ chức. Thủ tục khiếu nại là một cơ chế chính thức hơn mà người lao động có thể đưa ra ý kiến của mình khi họ không hài lòng với quyết định hoặc kết quả nào đó của tổ chức.
Do đó, các tổ chức thực hiện hiệu quả công tác truyền thông đảm bảo được rằng các thông tin giao tiếp nội bộ trong tổ chức giúp nhân viên của họ gây dựng được mối liên hệ giữa các khía cạnh tích cực tại nơi làm việc với các chính sách quản lý hiệu quả.
Nhân viên ở lại tổ chức khi họ có mối quan hệ chặt chẽ với các đồng nghiệp và công việc của mình. Ngày nay, các tổ chức đều khuyến khích việc tổ chức làm việc theo nhóm, phân việc theo dự án tạo điều kiện cho nhân viên phối hợp với đồng nghiệp, và các cơ hội tương tác xã hội cả trong và ngoài công việc. Một trong những giá trị của hình thức một tổ chức hình thành trên cơ sở nhóm là sự gắn kết giữa các thành viên trong nhóm. Như Ray (1987) đã quan sát thấy rằng "Trò chuyện về những căng thẳng trong công việc có thể mang lại cho nhân viên cảm nhận về tình bạn và tinh thần đồng đội, giúp tăng thêm giá trị ý nghĩa trong môi trường làm việc của họ".
Ngày nay, việc tập trung làm việc theo nhóm, trao quyền, và đề cao các tổ chức đã khuyến khích hành vi của cá nhân trong tổ chức hỗ trợ mối quan hệ với tư cách thành viên để nhân viên hành động theo bản năng mang lại lợi ích cho cả tổ chức và nhóm làm việc của họ. Về cơ bản, những nhân viên làm việc theo một nhóm có xu hướng cảm thấy mình gắn bó cao hơn với các nỗ lực của nhóm và toàn bộ tổ chức. Do đó, nhân viên có xu hướng ở lại trong các tổ chức do họ thiết lập được các mối quan hệ công việc chặt chẽ theo nhóm tại nơi làm việc.
Yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến cam kết của lực lượng lao động là sự công nhận tầm quan trọng của cá nhân và cuộc sống gia đình (Stum 1998). Đối với một số nhân viên, những ưu tiên cá nhân hoặc các tình huống cá nhân tạo ra sự khác biệt khiến họ quyết tâm rời bỏ tổ chức hay ở lại. Các cá nhân sẽ ở lại với một tổ chức biết cân nhắc và quan tâm rõ ràng đến các ưu tiên nghề nghiệp của họ (các nhu cầu theo giai đoạn trong cuộc sống), y tế, địa điểm, gia đình, tình trạng hai vợ chồng làm chung một công việc và các nhu cầu cá nhân khác (Gonyea và Googins 1992; Kamerman và Kahn 1987).
Nghiên cứu của Gumbus và Johnson (2003) chỉ ra rằng cải thiện các biện pháp tác động vào mối quan hệ giữa công việc - cuộc sống sẽ đóng góp vào văn hoá doanh nghiệp dựa trên hiệu suất và cam kết của nhân viên. Nhà nghiên cứu này đã nêu: "Chúng tôi tin vào một môi trường công việc lành mạnh, cân bằng, trong đó mỗi nhân viên đều được đối đãi như một cá nhân với những đặc điểm riêng, một thành viên trong gia đình, và là một thành viên của cộng đồng". Vì vậy, nhiều tổ chức thành công đã tạo ra một môi trường thân thiện với nhân viên bằng cách tích hợp sắp xếp công việc chuyên môn như giờ linh hoạt, trao đổi thông tin, và cho phép nghỉ phép vì lí do gia đình để hỗ trợ nhân viên tạo ra sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc.
Một số nhà nghiên cứu cho rằng để kinh nghiệm làm việc tích cực có thể làm tăng đáng kể mức gắn bó của nhân viên với tổ chức, nhân viên phải tin rằng những kinh nghiệm làm việc như vậy là kết quả của các chính sách quản lý hiệu quả của tổ chức (Parker và Wright 2001). Vì vậy, nếu mang nền văn hoá có tính chất xây dựng của công ty ra đánh cuộc để có được sự gắn bó ở mức độ cao hơn của nhân viên đối với tổ chức, thì kết quả có thể phụ thuộc vào mức độ thành công trong việc nhân viên thu nhận và chuyển hóa sự quản lý tốt ở tổ chức thành các kinh nghiệm mang tính xây dựng cho bản thân mình.
Những nghiên cứu trước đây về hành vi tổ chức và quản lý nguồn nhân lực đã cho thấy rằng cam kết tổ chức đối với nhân viên có xu hướng tạo ra một lực lượng lao động có sự cam kết cao và có tinh thần trách nhiệm đối với công việc nhiều hơn.
Tóm lại, trong bất kỳ cơ quan hay tổ chức nào, người tài đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với sự thành bại của cơ quan, tổ chức đó. Vì vậy, các cơ quan, tổ chức trong nhà nước hay ngoài nhà nước đều phải tìm ra những biện pháp phù hợp và hữu hiệu để thu hút, phát triển và giữ chân những người có tài năng để đảm bảo sự duy trì và phát triển của cơ quan, tổ chức mình. Có rất nhiều yếu tố tác động đến việc thu hút và giữ chân người có tài năng, trong đó có hai nhóm yếu tố quan trọng nhất mà bất kỳ cơ quan, tổ chức nào cũng phải đặc biệt quan tâm đó là nhóm yếu tố liên quan đến tổ chức và nhóm yếu tố liên quan đến con người trong tổ chức đó. Lựa chọn đúng người, bố trí đúng vị trí công việc đảm bảo sự phù hợp giữa tổ chức và con người, giữa con người và công việc; có chế độ trả lương và khen thưởng thích đáng với năng lực, trình độ và những đóng góp của cá nhân đối với tổ chức; đào tạo, phát triển chức nghiệp của các cá nhân trong tổ chức; và tạo cơ hội để mỗi cá nhân, đặc biệt là những người có năng lực (người tài) được cơ hội thử sức mình với những việc làm khó, đầy thách thức, v.v… là những yếu tố quan trọng trong nhóm yếu tố nguồn nhân lực mà các tổ chức cần quan tâm. Đồng thời, đội ngũ lãnh đạo, quản lý giỏi, năng động, sáng tạo trong cơ quan, tổ chức; môi trường làm việc phù hợp; cơ cấu tổ chức hợp lý với sự phối kết hợp tốt trong nội bộ và bên ngoài cơ quan, tổ chức; văn hóa tổ chức, v.v… là những điều kiện cực kỳ quan trọng đối với việc thu hút, giữ chân những người có tài năng mà bất kỳ cơ quan, tổ chức nào cũng cần đặc biệt chú ý trong quá trình xây dựng và phát triển của mình./.
ThS.Trần Văn Ngợi
Viện Khoa học tổ chức nhà nước
Tài liệu tham khảo:
1. Cascio, F. Wayne. 1992. Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work life, Profits. (Quản lý nguồn nhân lực: Năng suất, chất lượng của cuộc sống, lợi ích) 3rd ed. New York: McGraw-Hill.
2. Goffee, Rob and Jones, Gareth.(2007). Leading Clever People. (Lãnh đạo những người thông minh). Harvard Business Review. 85 (March): 72-79.
3. Jitlada Amornwatana. 2008. Determinants of Strategic Human Resource Management Effectiveness of Companies in Thailand. (Các nhân tố quyết định hiệu quả quản lý chiến lược nguồn nhân lực của các công ty ở Thái Lan) Doctoral dissertation, National Institute of Development Administration.
4. Lawler III, Edward E. 2008. Talent: Making People Your Competitive Advantage. (Tài năng: làm cho mọi người trở thành lợi thế cạnh tranh của bạn). San Francisco, California: Jossey-Bass.
5. Lunn, Terry. 1992. The Talent Factor: Key Strategies for Recruiting, Rewarding and Retaining Top Performers. (Yếu tố tài năng: Các chiến lược tuyển dụng, khen thưởng và giữ chân những người làm việc tốt nhất). London: Kogan Page Limited.156
6. Michaels, Ed; Handfield-Jones Helen and Axelrod, Beth. 2001. The War for Talent. (Cuộc chiến tranh giành người tài). Boston: Harvard Business School Press.
7. Pornrat Sadangharn. 1997. Performance Management by Motivation: An Integrated Way to Better Performance. (Quản lý chất thực thi công việc bằng động lực: một phương pháp tổng hợp để đạt được hiệu quả công việc tốt hơn). Master’s thesis, Middlesex University Business School.
8. Sims, Ronald R. 2007. Human Resource Management: Contemporary Issues, Challenges, and Opportunities. (Quản lý nguồn nhân lực: những vấn đề hiện nay, cơ hội, thách thức) Charlotte, North Carolina: Information Age Publishing. 158
9. Wasita Ritbumroong. 2004. Talent Management for Developing Organizational Competitiveness Advantage. (Quản lý nhân tài để phát triển lợi thế cạnh tranh của tổ chức). Term Paper’s School of Human Resource and Organizational Development, National Institute of Development Administration.
|
|||||||
Nhân Viên Kinh Doanh Phần Mềm MARKETING MOMA
Thành phố Hà Nội
7 - 10 triệu
Tuyển dụng Thực Tập Sinh Marketing Online tại Moma.vn
Thành phố Hà Nội
1 - 3 triệu
Tuyển dụng Thực Tập Sinh Nhân Sự Online tại Tiva.vn
Thành phố Hà Nội
1 - 3 triệu
TUYÊN DỤNG NHÂN VIÊN KINH DOANH LƯƠNG CỨNG 8-15 TRIỆU ĐI LÀM NGAY
10 -15 triệu
[Q1,2,7-HCM] Tuyển Kỹ thuật viên Body/foot/facial/nail/salon
Thành phố Hồ Chí Minh
15 - 20 triệu
Tuyển nhân viên trực fanpage – Hệ thống thời trang Magonn
Tuyển nhân viên phục vụ -MẸT Vietnamese Restaurant & Vegetarian
Tuyển nhân viên phục vụ – Nhà hàng mô hình bia tươi
Tuyển nhân viên phục vụ – Nhà hàng Phở 100