9 bước chi tiết xây dựng BSC-KPIs theo tiêu chuẩn Hoa Kỳ (bắt buộc phải biết)

Bước 1: Đánh giá tổng thể (Organizational Assessment)

Quá trình triển khai BSC bắt đầu từ việc phân tích tổng thể và đánh giá thực trạng doanh nghiệp, từ tầm nhìn, sứ mệnh, kỳ vọng khách hàng, SWOT, năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh), chiến lược, hệ thống, quy trình, con người, văn hóa,… doanh nghiệp cần xây dựng một kế hoạch quản trị sự thay đổi tổng thể, thành lập ban chiến lược và chuyển đổi, khẳng định cam kết từ ban lãnh đạo với các thông điệp truyền thông rõ ràng. Ngoài ra, phương pháp luận về cách thức triển khai BSC phải được làm rõ và đồng bộ hóa cho tất cả vị trí then chốt.

Đối với bước này, công ty sử dụng các công cụ phân tích chiến lược (McKinsey 7S Framework, SWOT, TOWS, Porter’s Five Forces, Ansoff Matrix, Competitive Analysis, VRIO…), thông qua bảng câu hỏi thu thập dữ liệu, khảo sát online, phỏng vấn trực tiếp, tham vấn ý kiến.

Mô hình Tư duy hệ thống & Chiến lược

 

Mô hình 7S McKinsey

Bước 2: Xây dựng chiến lược (Strategy Formulation)

Trên cơ sở phân tích bức tranh tổng thể, doanh nghiệp lựa chọn 3- 4 chiến lược để giúp đạt được tầm nhìn đã đặt ra. Các chiến lược này phải thỏa nguyên tắc giúp tận dụng hoặc xây dựng, phát triển năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh) riêng của doanh nghiệp.

Để lựa chọn được các chiến lược phù hợp, doanh nghiệp cần phải dựa vào các tiêu chí sau:

• Giúp tận dụng hoặc phát triển năng lực lõi (lợi thế cạnh tranh) của Doanh nghiệp.
• Dựa trên các yếu tố quyết định thành công ngành Doanh nghiệp đang tham gia.
• Không đánh vào điểm mạnh, mà đánh vào điểm yếu của đối thủ.
• Giúp tận dụng cơ hội trên thị trường.
• Không bị giới hạn bởi nguồn lực hiện có.
• Giúp đạt được tầm nhìn của Doanh nghiệp trong dài hạn

Mô hình Tư duy hệ thống & Chiến lược

Bước 3: Xác định mục tiêu và kết quả chiến lược (Strategic Objectives & Results)

Bước này sẽ giúp doanh nghiệp trả lời 2 câu hỏi:

• Doanh nghiệp cần phải đạt được những mục tiêu gì để giúp chiến lược đã lựa chọn thành công?
• Các kết quả sơ bộ nào để có thể đánh giá chiến lược này thành công?

Ứng với mỗi chiến lược được lựa chọn, doanh nghiệp xác định các mục tiêu cần đạt được theo 04 phương diện của BSC:

• Tài chính 
• Khách hàng
• Quy trình 
• Học hỏi và phát triển

Mô hình lựa chọn chiến lược theo 04 phương diện BSC

Các mục tiêu này được liên kết chặt chẽ theo quan hệ nhân quả, thông qua các đường kết nối dẫn từ phương diện học hỏi và phát triển, tạo thành một sơ đồ chiến lược thành phần. Mỗi sơ đồ này sẽ đại diện cho một chiến lược mà doanh nghiệp đã chọn.

Mô hình xây dựng Bản đồ chiến lược thành phần

Mục tiêu chiến lược nên đặt bắt đầu bằng các từ khóa:

• Tăng …
• Giảm …
• Tối ưu hoá …
• Tối đa hoá …
• Tối thiểu hoá …
• Cải thiện …
• Xây dựng …
• Duy Trì …

Bước 4: Xây dựng sơ đồ chiến lược cấp công ty (Strategy Mapping)

Các sơ đồ chiến lược thành phần này sẽ được hợp nhất để tạo thành sơ đồ chiến lược cấp công ty theo 4 phương diện của BSC. Theo thực tiễn triển khai, danh mục các mục tiêu chiến lược cấp công ty không nên vượt quá 16 mục tiêu, nhằm đảm bảo tính tập trung nguồn lực để hiện thực hóa các mục tiêu này.

Mô hình hợp nhất các Bản đồ chiến lược thành phần thành Bản đồ chiến lược cấp công ty

Bước 5: Xây dựng chỉ tiêu đo lường (Performance Measures)

Chỉ tiêu đo lường giúp trả lời câu hỏi “làm sao biết doanh nghiệp đã thực hiện thành công một mục tiêu chiến lược nào đó? Nó được thể hiện qua thông số nào?”. Hiệp hội BSC Hoa Kỳ luôn nhấn mạnh thông điệp “Measure what matters!” (“Hãy tập trung đo lường những gì quan trọng!”). Do vậy, ứng với mỗi mục tiêu chiến lược trên sơ đồ chiến lược cấp công ty, cần chọn một số tiêu chí đo lường then chốt.  Ứng với từng tiêu chí đo lường, doanh nghiệp cần xác định rõ:

• Chỉ tiêu cụ thể mang tính con số (Target)
• Trọng số
• Tần suất đo lường
• Đơn vị cung cấp thông tin đo lường
• Phương pháp đo lường
• Thang điểm đánh giá

Các thước đo cần phải đảm bảo được 3 quy tắc:

• Có thể thu thập dữ liệu kịp thời cho các kỳ đánh giá.
• Dữ liệu đảm bảo tính khách quan và chính xác.
• Doanh nghiệp cần có hệ thống công nghệ thông tin để hỗ trợ công tác thu thập, tổng hợp và truy xuất dữ liệu. Điều này giúp Ban lãnh đạo luôn có “dữ liệu sống” để đưa ra các quyết định điều hành phù hợp.

Mô hình gắn kết Phương diện – Mục tiêu – Thước đo – Giải pháp

Bước 6: Xây dựng giải pháp chiến lược  (Key Strategic Initiative – KSI)

Để giúp đạt các mục tiêu trên sơ đồ chiến lược, doanh nghiệp cần xây dựng một danh mục các giải pháp chiến lược trọng tâm. Ban chiến lược và chuyển đổi cần phối hợp cùng các đơn vị đầu mối để xây dựng một kế hoạch tổng thể với sự phân công rõ ràng, đảm bảo có “tư lệnh” chịu trách nhiệm 100% cho các giải pháp chiến lược trọng tâm hoặc dự án mình phụ trách. Công tác truyền thông nội bộ rất quan trọng trong giai đoạn này, nhằm giúp tất cả bộ phận và vị trí then chốt hiểu rõ tầm quan trọng cũng như sự gắn kết giữa các giải pháp trọng tâm, gắn chiến lược với các hành động cụ thể hàng ngày cần làm.

Danh mục các giải pháp chiến lược (KSI) mà doanh nghiệp xây dựng chủ yếu bao gồm 02 cấu phần:

• Danh mục tất cả dự án, giải pháp cần thực hiện để giúp đạt được các mục tiêu chiến lược trên Bản đồ chiến lược cấp công ty.
• Ứng với các vấn đề then chốt Doanh nghiệp đang gặp phải, tiến hành định nghĩa rõ và đúng vấn đề, xác định nguyên nhân gốc rễ, đề ra giải pháp cải thiện.

Ứng với mỗi dự án, cần xác định rõ:

• Ai là “Tư lệnh” chịu trách nhiệm 100% cho dự án đó.
• Mục tiêu & kết quả cụ thể.
• Thời hạn hoàn thành, tiến độ, ngân sách, nguồn lực hỗ trợ.

Bước 7: Ứng dụng phần mềm quản trị chiến lược (Automation)

Nhằm theo dõi việc triển khai các mục tiêu chiến lược và giải pháp trọng tâm một cách chính xác, kịp thời và hiệu quả, công tác ứng dụng phần mềm đo lường là rất cần thiết. Nó giúp hợp nhất và thông suốt các thông tin riêng lẻ từ nhiều bộ phận, tạo bức tranh tổng thể, phục vụ cho công tác điều hành và chỉ đạo kịp thời của ban lãnh đạo thông qua việc hiển thị các thông số cụ thể.

Bước 8: Phân bổ BSC và KSI (Cascading)

Các mục tiêu trên sơ đồ chiến lược cấp công ty được phân bổ xuống các cấp thấp hơn, từ phòng ban đến cá nhân. Đồng thời, các giải pháp chiến lược trọng tâm cũng được phân bổ cụ thể đến từng bộ phận và cá nhân, với trách nhiệm và thời hạn thực hiện rõ ràng. Từng thành viên sẽ hiểu rõ mối quan hệ gắn kết giữa những việc hàng ngày mình làm góp phần như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức, giúp tạo động lực và tinh thần làm việc tập thể tốt hơn cho nhân viên.

Nếu bạn không truyền tải được nội dung BSC một cách rõ ràng và dễ hiểu xuống đến mọi nhân viên thì coi như mục đích “Communication Tool/ Công cụ truyền thông” của BSC đã thất bại. Một số phương pháp có thể sử dụng để đạt được mục đích này :

• Offline training : Các buổi họp toàn công ty với mục đích truyền tải ý nghĩa và nội dung BSC Corporate Level/ Mức độ phối hợp
• Email/ Thư điện tử
• Intranet/ Mạng nội bộ
• Elearning/ Giáo dục qua mạng
• Poster/ Tranh cổ động

Mô hình phân bổ từ cấp công ty xuống phòng ban & cá nhân

Mô hình phân bổ từ cấp công ty xuống phòng ban & cá nhân

Bước 9: Đánh giá

Vì BSC là công cụ xây dựng, thực thi và quản trị chiến lược. do vậy, quá trình rà soát tính hiệu quả và tính hợp lý của các tiêu chí đo lường cũng như việc thực thi các dự án trọng tâm (KSI) cần được thực hiện thường xuyên, nhằm linh hoạt đưa ra các hiệu chỉnh kịp thời. Nói một cách khác, quá trình đánh giá và rà soát định kỳ giúp giải quyết các câu hỏi then chốt sau: Những giải pháp đang thực thi có giúp doanh nghiệp từng bước đạt được các mục tiêu chiến lược không? Chiến lược lựa chọn có hiệu quả không? Tổ chức có đang đo đúng thứ cần đo? Quá trình quản trị sự thay đổi và tái cấu trúc của tổ chức tốt chưa? Ban lãnh đạo có sử dụng các thông số đo lường trên Dashboard để đưa ra các chỉ đạo phù hợp không?

Tên công ty: (*)

Email: (*)

Số điện thoại: (*)

Địa chỉ: (*)

Ghi chú (*)

Đăng ký ngay